Recruter un dirigeant extérieur à la famille : le guide pour les PME familiales

Près d'une PME ou ETI sur deux est une entreprise familiale en France. Un quart de leurs dirigeants a plus de 60 ans, et près de la moitié des 60-69 ans n'a pas encore formalisé de plan de succession (Bpifrance Le Lab, 2023). Dans le même temps, la transmission au sein de la famille ne représente que 14 à 20 % des cessions d'entreprises (Sénat, 2022). Pour beaucoup de familles actionnaires, la question n'est donc plus de savoir s'il faudra un jour confier la direction à une personne extérieure, mais quand et comment le faire sans fragiliser l'entreprise.

Sommaire

• Pourquoi les PME familiales se tournent vers un dirigeant extérieur

• Trois configurations possibles

• Les conditions de réussite

• Comment conduire le recrutement

• Les erreurs à éviter

• Foire aux questions

Pourquoi les PME familiales se tournent vers un dirigeant extérieur

Le recours à un dirigeant non familial répond rarement à une seule cause. Dans les situations que nous rencontrons, quatre facteurs se combinent le plus souvent.

Une succession qui n'a pas été préparée

Selon l'étude Les entreprises familiales à l'épreuve des générations de Bpifrance Le Lab, menée auprès de 2 233 dirigeants, 47 % des dirigeants d'entreprises familiales âgés de 60 à 69 ans et 36 % des plus de 70 ans n'ont pas formalisé de plan de succession. Le décalage avec les intentions est frappant : 65 % des dirigeants interrogés souhaitent transmettre à un membre de leur famille. Lorsque l'échéance arrive sans successeur prêt, le recrutement d'un dirigeant extérieur devient la solution la plus sûre pour assurer la continuité.

Une nouvelle génération qui n'est pas prête, ou pas candidate

Un héritier peut être trop jeune, encore en construction de son parcours, ou tout simplement ne pas souhaiter diriger. Confier la direction générale à un professionnel pendant quelques années permet alors de préserver le contrôle familial du capital tout en laissant à la génération suivante le temps de se former, à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise.

Une croissance qui dépasse le modèle de gestion historique

Internationalisation, acquisitions, ouverture du capital, structuration des fonctions support : à partir d'un certain stade, l'entreprise a besoin de compétences de direction que la famille ne détient pas forcément. Le recrutement d'un directeur général extérieur est alors un choix de développement autant qu'un choix de succession.

La volonté de séparer l'actionnariat et la direction opérationnelle

Certaines familles font le choix délibéré de rester actionnaires et administrateurs, et de confier l'exécutif à un dirigeant salarié. Le groupe Rector Lesage a ainsi confié sa direction générale à un non-actionnaire ; chez Solvay, la présidence du comité exécutif est non familiale depuis 1998 (Le Journal des Entreprises). Ce modèle clarifie les rôles : la famille fixe le cap et contrôle, le dirigeant exécute et rend compte.

Trois configurations possibles

Avant de lancer une recherche, il faut identifier la configuration visée. Elle détermine le profil à rechercher, la durée de la mission et la manière de présenter le poste aux candidats.

Configuration	Situation type	Rôle du dirigeant extérieur	Point de vigilance
Dirigeant « pont »	Un successeur familial est identifié mais pas encore prêt	Diriger l'entreprise et préparer la passation sur une durée définie	Fixer dès le départ l'horizon et les conditions de sortie
Directeur général durable	La famille reste actionnaire mais quitte l'opérationnel	Porter la stratégie et diriger les équipes sans limite de durée prévue	Organiser une gouvernance qui sépare clairement contrôle et exécution
Bras droit du dirigeant familial	Le dirigeant reste en place mais doit renforcer son équipe	Directeur général délégué, directeur des opérations ou DAF aux côtés du dirigeant	Délimiter les périmètres de décision pour éviter les doublons

Lorsque le besoin est urgent (départ brutal, problème de santé, crise), une quatrième option existe : le management de transition. Un dirigeant expérimenté assure l'intérim pendant que la famille prend le temps de définir la solution durable.

Les conditions de réussite

Clarifier ce que la famille attend, avant de chercher

C'est l'étape la plus souvent négligée. Chez Solvay, la famille a d'abord formalisé ses attentes (maintien du contrôle familial, secteurs à éviter) avant de fixer ses trois critères de pilotage : durabilité, dividendes et niveau d'endettement (Le Journal des Entreprises). Dans une PME, le même exercice doit couvrir au minimum :

• L'horizon : transmission à terme à un membre de la famille, ouverture du capital ou indépendance durable.

• La politique financière : niveau de dividendes attendu, appétence à l'endettement, capacité à financer la croissance.

• Les lignes rouges : activités, implantations ou valeurs sur lesquelles la famille ne transigera pas.

• La place des membres de la famille : qui reste dans l'entreprise, à quel poste, et sous l'autorité de qui.

Sans ce cadrage, un excellent candidat peut échouer simplement parce qu'il poursuit des objectifs que les actionnaires n'ont jamais exprimés.

Mettre en place une gouvernance qui protège le dirigeant

Selon Bpifrance Le Lab, 76 % des PME et ETI familiales n'ont ni conseil de famille ni charte familiale. Or un dirigeant extérieur a besoin d'un interlocuteur unique et d'un cadre de décision stable. L'expérience d'Hypromat, qui a connu trois dirigeants successifs en moins de quatre ans avant de stabiliser sa direction, montre le coût d'une gouvernance floue (Le Journal des Entreprises). Les règles essentielles :

• Un président qui ne s'immisce pas dans l'opérationnel : le directeur général reste le seul pilote vis-à-vis des équipes, des clients et des banques.

• Un conseil (d'administration, de surveillance ou stratégique) qui fixe le cap : idéalement ouvert à un ou deux administrateurs indépendants.

• Un lieu pour les sujets familiaux : conseil de famille ou charte, pour que les débats entre actionnaires ne se règlent pas dans l'entreprise.

Définir la place des membres de la famille salariés

La situation la plus délicate pour un dirigeant extérieur est d'encadrer un membre de la famille actionnaire. Les règles doivent être posées avant son arrivée : lignes hiérarchiques, critères d'évaluation, conditions d'entrée des jeunes générations. Le groupe Rector Lesage impose par exemple un comité de nomination mixte, composé d'administrateurs familiaux et indépendants, pour tout recrutement d'un membre de la famille, avec une première expérience hors du groupe exigée.

Évaluer l'adhésion culturelle autant que les compétences

Une entreprise familiale a une histoire, des codes et un rapport au temps qui lui sont propres. Un dirigeant brillant dans un groupe coté ou une société sous LBO peut s'y heurter à des résistances qu'il n'avait pas anticipées. L'évaluation doit donc mesurer la capacité d'écoute, le style de leadership et la compatibilité avec les valeurs de la famille. C'est précisément l'apport de la psychologie du travail appliquée au recrutement.

Comment conduire le recrutement

Un recrutement de dirigeant dans une entreprise familiale suit cinq étapes.

• Diagnostic : comprendre la stratégie, la culture managériale, les équilibres familiaux et les attentes de chaque actionnaire.

• Définition de la mission : traduire ce diagnostic en feuille de route à trois ans, en critères de réussite et en profil cible.

• Approche directe confidentielle : la discrétion est vitale. Une fuite peut inquiéter les salariés, les clients et les partenaires financiers avant même que la décision soit prise.

• Évaluation croisée : les finalistes rencontrent plusieurs membres de la famille et, le cas échéant, le conseil, pour vérifier l'adhésion de toutes les parties.

• Intégration : organiser la passation avec le dirigeant sortant, fixer un calendrier de prise de fonction et prévoir des points d'étape avec les actionnaires.

Côté profil, les candidats les plus adaptés ont souvent déjà dirigé une entreprise de taille comparable et travaillé avec un actionnaire de référence, familial ou financier. Ils savent rendre compte sans perdre leur autonomie de décision.

Les erreurs à éviter

• Chercher un clone du fondateur : l'entreprise a besoin de compétences complémentaires, pas d'une copie de ce qu'elle a déjà.

• Laisser le dirigeant sortant dans l'opérationnel sans règle : sa présence quotidienne, même bienveillante, brouille l'autorité du nouveau dirigeant.

• Négliger l'alignement de long terme : une rémunération sans lien avec les objectifs fixés par la famille ne crée aucune convergence d'intérêts.

• Recruter dans l'urgence : une décision prise sous pression conduit souvent à un second recrutement quelques années plus tard.

Comment Ary's Partners accompagne les entreprises familiales

Ary's Partners accompagne les familles actionnaires dans le recrutement de leurs dirigeants et de leurs cadres clés. Avant toute approche, nous analysons le contexte stratégique, la gouvernance et les équilibres familiaux, puis nous conduisons nous-mêmes la recherche et l'évaluation, selon notre démarche d'executive search. Lorsque la situation l'exige, nous identifions un manager de transition capable d'assurer la continuité le temps de construire la solution durable. Pour renforcer l'équipe financière en amont, consultez aussi notre article sur le recrutement d'un premier DAF en PME. Pour en savoir plus, découvrez notre accompagnement dédié aux PME familiales.

Foire aux questions

Un dirigeant extérieur peut-il entrer au capital de l'entreprise familiale ?

Oui. Une participation minoritaire peut renforcer l'alignement d'intérêts entre le dirigeant et la famille. Les modalités (prix, mécanismes de sortie, pacte d'associés) se définissent avec les conseils juridiques et fiscaux de l'entreprise.

Faut-il prévenir les salariés dès le lancement du recrutement ?

En général, non. La communication intervient une fois le candidat choisi et le calendrier de passation arrêté, afin d'annoncer en même temps la décision, le nom du dirigeant et le rôle futur de la famille.

Le dirigeant sortant doit-il rester dans l'entreprise ?

Il peut conserver la présidence ou un siège au conseil, mais il doit quitter l'opérationnel. Une période de passation courte et organisée est préférable à une cohabitation sans fin.

Sources

• Bpifrance Le Lab, Family Business Network et Transmission Lab, Les entreprises familiales à l'épreuve des générations, septembre 2023, présentée par Le Journal des Entreprises et L'Info Durable (AFP).

• Sénat, rapport Reprendre pour mieux entreprendre dans les territoires, octobre 2022, cité par Actu-Juridique.

• Le Journal des Entreprises, « Hypromat, Rector-Lesage, Solvay : nous avons opté pour un dirigeant extérieur à la famille ».